Humanizando, que es gerundio.

Después de un último post centrado en la tecnología, hoy voy a cambiar completamente de tercio y quiero hablar de una iniciativa que me parece encomiable. Es una iniciativa liderada por el intensivista Gabriel Heras, que ha sido reconocida con el premio "mejores ideas de la sanidad 2.014" del Diario Médico (en la categoría Legal, Etica y Deontológica)  y primer premio "Hospital Optimista 2.015".

Me refiero al proyecto HU-CI: Humanizando Los Cuidados Intensivos. Es un proyecto de investigación con la idea de realizar una visión global de las Unidades de Cuidados Intensivos para mejorar la atención a pacientes, familias y profesionales con los objetivos de humanizar los cuidados intensivos;  servir de punto de encuentro para pacientes, familia y profesionales; y difundir los cuidados intensivos, acercándolos a la población en general.

Y esto con un único deseo, que me permito la libertad de copiar literalmente de su Blog:

"Si desde el corazón de la medicina asociada a la tecnología, la Medicina Intensiva, logramos mandar y difundir el mensaje de volver a la atención en el ser humano, el resto de las Especialidades se sumarán....y se extenderá la HUMANIZACIÓN a toda la medicina".

Finalmente este deseo ha desembocado en la Declaración de Torrejón para la Humanización de los Cuidados Intesivos, que puedes leer y suscribir en este enlace.

En un entorno cada vez más tecnológico que nos facilita unas cuotas de calidad y eficiencia  crecientes, creo que no podemos permitirnos el lujo de cambiar calidez por calidad. Y ahí es donde entra el Dr. Heras, haciendonos recordar que la calidez es siempre la base de la profesión que hemos escogido, que la tenemos que tener siempre presente y que no podemos cometer el gravisimo error de cambiarla ni supeditarla a la calidad. Nuestro sistema necesita que ambas vayan de la mano.

Tanta Medicina basada en la Evidencia para los profesionales y tanta Medicina basada en la Eficiencia para los gestores puede hacernos perder de vista que el eje de nuestro sistema es el paciente, por eso la iniciativa del Dr. Heras merece todo mi reconocimiento y apoyo.

Os dejo un pequeño video donde el autor explica de primera mano sus inquietudes e impresiones sobre el proyecto:

TICs en Salud: Integrar para poder innovar.

Ayer conocí un dato que me hizo reflexionar: España se sitúa en el sexto puesto de la Unión Europea en cuanto a presencia de empresas de tecnologías de la información y comunicaciones (TICs) con un 6% del total de este tipo de empresas existentes en la UE. Pese a ello,  estas empresas contribuyen de una manera muy escasa a la riqueza (un 3,24 % del PIB) colocándonos a la cola de la Unión Europea junto a países como Rumania, Letonia, Lituania y Grecia. 

O sea muchas empresas pero con poco volumen de negocio.

Esto supongo que deberá ir cambiando en los próximos años puesto que la tecnología es un sector económico con un importante crecimiento, sobre todo en nuevos modelos de negocio, y supone un importante impulso para la innovación.

En el Sector Sanitario las TICs han tenido un importante desarrollo en los últimos años. Ese desarrollo ha ido acompañado de grandes inversiones que, no sé si en todos los casos, han repercutido de manera efectiva en el desarrollo del proceso asistencial o en el beneficio del paciente.

Pero ese desarrollo ¿se ha dado de una manera estructurada? ¿se ha planteado en base a una estrategia?.

Está claro que el punto de partida (situación existente hace escasamente 10 años) era muy deficiente en cuanto a sistemas de información, bases de datos, etc. pero creo que no siembre se ha tenido muy claro cual era la situación hacía la que queríamos llegar ni el camino que teníamos que recorrer para ello.

Con respecto a los procesos económico-administrativos, los pasos están empezando a dar sus frutos. La implantación de diversos ERPs en todos los servicios de salud han generado bastante homogeneidad en los procesos de aprovisionamiento y de Recursos humanos y nos ha permitido contar con una cantidad de información y unas herramientas de Business Intelligence (BI)  que hace unos pocos años no hubiéramos ni soñado.

Pero en lo relativo a los procesos asistenciales la situación sigue siendo muy heterogénea. Hasta dentro de los propios Servicios de Salud de cada Comunidad Autónoma. No es difícil encontrarse HIS distintos en cada Hospital de una misma comunidad y que además no se hablen entre ellos ni permitan extraer datos comparables de los procesos de diversos centros.

Y no hablemos ya de integración entre niveles asistenciales (atención primaria y atención hospitalaria).

La integración y la convergencia deben ser la prioridad sobre las TICs en nuestro sector, antes de dar pasos más avanzados,  y el objetivo hacía el que debemos dirigirnos.

Hoy en día el acceso a información de salud en internet, las redes de pacientes, las nuevas aplicaciones móviles relacionadas con la salud, el internet de las cosas, el desarrollo del Big Data, etc. van a cambiar los modelos de relación entre los diversos actores que intervienen en el sector sanitario.

Precisamente la integración de todos los datos que maneja el Sistema Nacional de Salud y una menor opacidad en la explotación de los mismos son las palancas que van a permitirnos obtener ventajas competitivas ante estos nuevos escenarios que la tecnología está provocando en nuestro sector.

Me ha parecido interesante este monográfico sobre Innovación y Nuevos Horizontes en TIC para la Salud, de la SEIS (Sociedad Española de Informática de la Salud).

El Hospital: un paraiso para la logística.

Todos los que hemos trabajado en él sabemos que un gran hospital es un ente muy complejo. Cuanta más experiencia se atesora y más opciones se tienen de conseguir una "vista de pájaro", uno es más consciente de lo terriblemente complicado que resulta que todo esté sincronizado.

Por eso mismo, todos los procesos logísticos que se puedan aplicar a la gestión hospitalaria son de vital importancia, una importancia que no siempre todos los actores en el hospital le dan.

Una definición poco académica de logística (pero que a mi me gusta por su simpleza) es la de tener "un producto a tiempo, en el lugar correcto y en cantidades exactas al menor coste posible".

En nuestros centros nos preocupamos especialmente de las dos primeras variables (producto a tiempo y en el lugar correcto), pero solemos descuidar las dos últimas (cantidades exactas al menor coste posible). Esto  quizá sucede porque nadie que tenga la capacidad de conocer en profundidad el proceso asistencial  tiene, por regla general, inquietudes o conocimientos logísticos  y porque los que actuamos en el ámbito del proceso administrativo  normalmente nos conformamos con ceñirnos a compras, almacenaje y distribución (logística interna u hospitalaria), pero evitamos opinar sobre el proceso asistencial para no oír eso de "zapatero a tus zapatos"

Total que, como decía mi abuela, "por unos o por otros, la casa sin barrer", y eso influye de manera muy importante en la última variable de la definición anteriormente descrita (si, en "al menor costo posible").

El día que evaluemos este aspecto, nos daremos cuenta de que tenemos mucho margen de mejora en aspectos como gestión de las demandas, evaluación y definición de los servicios operativos y auxiliares o logística externa (entendida esta última como las actividades de seguimiento del paciente).

Técnicas derivadas de la teoría de los grafos, aplicaciones matemáticas derivadas de la investigación operativa (IO), implantación del Lean, etc.; además de reducir nuestros costes, nos pueden permitir incrementar la calidad y eficiencia de nuestras operaciones.

Por tanto es preciso integrar la Logística en la estrategía de nuestros centros y de nuestros procesos para poder establecer valores diferenciales del servicio ofrecido. La logística puede contribuir a potenciar los atributos del mismo que demandan los pacientes. Es imprescindible una actitud abierta ante las nuevas técnicas de organización, como primer paso hacia la simplificación de las operaciones.

Quizá los más sensibilizados con todas estas cuestiones sean los Servicios de Urgencias o  Emergencias. En una catastrofe o en una emergencia sanitaria no queda tiempo para la improvisación, y la logística en estos casos es mucho más crítica. Un ejemplo de los beneficios de aplicar la metodología Lean a un servicio de Urgencias hospitalario lo puedes encontrar aquí (por Javier Montero, del Hospital Reina Sofía de Cordoba).

Hoy nos vamos de Compras

Una  de las actividades con  mayor interacción económica dentro de un centro sanitario es el suministro o aprovisionamiento o como finalmente se llame cuando se pongan de acuerdo los gurús de la logística y del management.

En el caso de la administración pública, se estima que la contratación pública supone  un 16 % del PIB de toda la Unión Europea. Esto puede dar una idea del volumen de euros que mueve y de la generación de empleo y riqueza que pueden llegar a crear. Partiendo de la base que los presupuestos sanitarios suelen moverse entre el 30 y el 35% de los presupuestos de una administración, el peso y el impacto económico de las decisiones que se toman cada día en el ámbito de las compras en nuestros hospitales es indudablemente de una importancia elevada.

Si, ya se que esto es una obviedad. De hecho todos los servicios de salud del SNS llevan ya unos cuantos años interesados en descubrir la clave para optimizar las cifras a través de ahorros en economías de escala, ERPs, centrales de compras, revisión de todos los decretos de delegación de competencias de todos los cargos públicos, etc. 

El conjunto de todas estas operaciones, junto con una correcta gestión de los stocks, pueden ser determinantes a la hora de arañar unas décimas a esa desviación presupuestaria que mes a mes nos va quitando el sueño cuando repasamos el cuadro de mandos.

Pero no solo de presupuestos vive el hombre. Todos los distintos actores que intervenimos en este proceso en el sector sanitario estaremos de acuerdo que el objetivo desde luego no debe ser comprar lo más barato posible, sino optimizar el conjunto de precio, calidad y servicio. 

Debemos ser de lo más eficientes con el dinero que el ciudadano deja bajo nuestra responsabilidad, debemos ser responsables con el impacto económico que generan en la sociedad nuestras decisiones y debemos actuar como ejemplo ante aquellas prácticas que supongan una adecuada promoción del desarrollo sostenible y del bienestar social.

Y a esto último es donde quería llegar yo con mi entrada semanal en el Blog.  Los poderes públicos son los primeros que deberían adoptar criterios éticos, de protección social, laboral o medioambiental en la contratación pública. Pero todavía nos queda mucho camino por recorrer para poder afirmar que en términos de comercio justo somos los que tiramos del carro.

Han pasado un poco más de  veinte años desde que se acuñó el término desarrollo sostenible en la Cumbre para la Tierra que tuvo lugar en Rio de Janeiro en 1.992, pero tuvieron que pasar 10 años para que, en la Cumbre Mundial sobre desarrollo sostenible de Johannesburgo de 2.002, se indicara expresamente a las Administraciones Públicas la necesidad de que "tengan en cuenta consideraciones relacionadas con el desarrollo sostenible en su toma de decisiones incluso sobre la planificación del desarrollo nacional y local, las inversiones en infraestructuras, el desarrollo empresarial y la contratación pública".

En nuestro país, con la entrada en vigor de la Ley 30/2.007, de 30 de octubre de Contratos del Sector Público se introdujo un nuevo paradigma en la contratación pública al indicar la propia ley  que entre "las principales novedades afectan a la previsión de  mecanismos que permiten introducir en la contratación pública consideraciones de tipo social y medioambiental, configurándolas como condiciones especiales de ejecución del contrato o como criterios para valorar las ofertas".

A pesar de que la Ley de Contratos lleva ya casi ocho años entre nosotros, no es muy habitual ver políticas y prácticas innovadoras sobre comercio justo en las compras del sector sanitario. No hay duda que las restricciones financieras y presupuestarias que el sector viene arrastrando desde el 2.008 no ayudan a que se fomente este tipo de visión entre los diversos actores del proceso de compra. Tampoco lo ponen fácil las características técnicas de los artículos que forman las primeras dos letras de la clasificación ABC de nuestros catálogos de productos, que no permiten muchas florituras debido a la limitación de la oferta en los distintos proveedores.

Pero lo cierto es que, lamentablemente,  el concepto de comercio justo y compras sostenibles, en términos generales,  todavía no está interiorizado en nuestro ADN de gestores sanitarios públicos.

Por ello me ha parecido muy interesante esta Guía de Contratación Pública Sostenible, del Foro de Consumo de Navarra en colaboración con el Servicio Navarro de Consumo  y la Red de Economía Alternativa y Solidaria (REAS). En la misma podréis encontrar un buen número de criterios sociales y consejos para incluir en la contratación pública, así como una relación de buenas prácticas de diversas Instituciones (entre las que me he alegrado de encontrar al Hospital Virgen de las Nieves de Granada).

¿Innovar o tecnificar?. That's the question

Hace unos días, con motivo de una presentación de las II Jornadas de esalud que se celebraron esta semana en Oviedo, tuve un pequeño debate entre algunos de mis contactos en Twitter sobre los avances que había supuesto las innovaciones en procesos en los centros sanitarios.

¿En procesos? ¿Innovación?......No sé,  llevo veinte años deambulando por centros sanitarios y no he conseguido tener la sensación de que seamos innovadores a la hora de plantearnos como hacer las cosas.

Otra cuestión es el impacto que ha podido tener la tecnología en nuestro día a día, pero como muy bien  apuntaba Mónica López Ventoso en Twitter, eso no es innovar, es tecnificar. Y no distinguir ambas es un problema.

Es cierto que hay un elevado consenso en que la adquisición de tecnología avanzada tiene un efecto positivo sobre la innovación. Un ejemplo claro son las TIC, su implantación altera los modelos de negocio, propicia la reingeniería de procesos y facilitan la innovación.

Pero esto no es suficiente. La innovación, además de orientarse hacía los procesos tecnológicos, tiene que orientarse hacía la cooperación organizacional. Tiene que romper barreras para conseguir un proceso realmente horizontal entre los diversos servicios de nuestros centros.

 

Y no solo se trata de innovar en el proceso (innovar en cómo se produce). Nuestras organizaciones necesitan procesos de innovación intra e inter centros,   alcanzando incluso a ámbitos externos de cooperación con grupos de interés (stakeholders), organizaciones o centros externos (por ejemplo atención primaria o socio-sanitaria en el caso de un hospital).    

Y en eso creo que no hemos avanzado mucho en los últimos años.

Esto es muy dificil si además vamos a ciegas. Si no somos dados al Benchmarking, si no conocemos nuestra cadena de valor, si no evaluamos nuestros procesos, si seguimos escuchando el "siempre se a hecho así".

La sociedad nos está demandando cada vez nuevas interacciones con el paciente (que debemos incorporar a nuestros procesos mediante  empoderamiento), nuevos  servicios participativos con el resto de actores del Servicio de Salud y entre  los distintos Servicios de Salud del SNS.

Mantener a estas alturas unos centros de 5.000 trabajadores, totalmente burocratizados, con una historia de 50 años y cultura funcionarial no tiene mucho sentido. Nuestros centros son transatlánticos que no  se caraceterizan por la autocrítica ni por las ganas de cambiar las cosas. Eso tiene que cambiar.