Los economistas también pueden ser Saludhables.

Llevo trabajando en el Sector Sanitario  desde antes incluso de terminar mi formación universitaria. Y tengo que reconocer que siempre he sentido respeto por los profesionales sanitarios. Ese respeto resultante de verles trabajar día a día con tal dedicación, ciencia y esfuerzo  que consiguen que el sistema avance y mejore.

Aunque tengo muy claro que en este sector debemos trabajar en equipo y todos somos fundamentales,  ese respeto quizá ha provocado asumir la percepción de que todos los demás ocupamos un papel de actor secundario en la película, papel que, aunque no impacta de manera tan directa en los resultados de salud, es importante para que la obra tenga éxito.

Esta semana he podido leer un artículo en El País que ha cambiado esa percepción: ¿Por qué los economistas se ocupan primero de la Salud?. En el mismo se informa de una iniciativa liderada por la Fundación Rockefeller y suscrita por un grupo de economistas de casi 50 países. Los mismos  han firmado una Declaración  en la que se insta a los líderes políticos a priorizar las inversiones necesarias para conseguir la cobertura universal, apostando por que esta sea una de las metas para orientar los esfuerzos globales para erradicar la pobreza, promover la prosperidad y garantizar un planeta saludable en el futuro.

En una época en la que es difícil separar el binomio economía y salud de los términos "déficit público" y "recorte"  resulta grato leer que hay vida más allá de la contención del gasto y del ajuste fiscal. Está claro que la salud es un factor de incremento de la competitividad y de la sostenibilidad económica, al mejorar las condiciones de vida y trabajo de las personas y al ser un sector generador de actividad productiva y empleo.

En un mundo en el que cada vez tenemos en la agenda más cumbres para el desarrollo con el objetivo de emprender nuevas vías hacía un futuro que garantice la mejora de las condiciones de vida de las personas y el desarrollo sostenible del planeta no estaría de más colocar a la salud en el nivel que realmente le corresponde (entre las principales prioridades de las personas). Y para ello deben luchar todos los profesionales de prestigio (tanto sanitarios, como no sanitarios).

Os dejo el artículo original, el enlace a la Declaración y el video promocional de #HEALTHFORALL

Enlace al artículo original.

Enlace a Economist' Declaration on Universal Health Coverage.

En Salud también podemos ser creativos

Esta semana, en el transcurso del MBA que estoy cursando,  he tenido la oportunidad de realizar un taller sobre creatividad e innovación en el que me he podido adentrar en el mundo del "Design Thinking".

Y tengo que admitir que despertó en mi la suficiente curiosidad como para dedicarme, durante unos cuantos días,  a devorar toda la documentación que he podido conseguir.

Hace casi tres meses compartí unas reflexiones en esta entrada del blog en las que me quejaba de la falta de innovación en procesos en el sector sanitario, sector en el que preferíamos ceñirnos a tecnificar (aplicar nuevas tecnologías en los procesos existentes). 

Pues creo que voy a tener que rectificar: design thinking me ha parecido una herramienta potente y una de las soluciones para poder innovar en nuestros procesos internos (reingeniería) y en la coordinación con nuestros principales stakeholders.

Según Tim Brown, director ejecutivo de IDEO y uno de los impulsores de Design Thinking  junto a la Universidad de Stanford,  esta técnica es "un enfoque que utiliza la sensibilidad del diseñador y sus métodos de resolución de problemas para satisfacer las necesidades de las personas de un modo tecnológicamente factible y comercialmente viable. en otras palabras, el design thinking es una innovación centrada en la persona".

Se basa en  concentrarse en el proceso de diseño mas que en el producto final, formando equipos sólidos y multidisciplinares para:

• Adquirir conocimientos básicos sobre los usuarios y sobre la situación o el problema a resolver (Comprender).
• Lograr empatía con los usuarios mirándoles de cerca (Observar).
• Crear un usuario típico para el cual diseñar nuestra solución o producto (Definir el enfoque).
• Generar todas las ideas posibles (Idear).
• Construir prototipos reales de las mejores ideas (Prototipar).
• Comprobar las reacciones de los usuarios frente a los distintos prototipos (Probar).

Mediante este proceso de observación continua se pueden adquirir nuevas percepciones e incluso llegar a replantearse de nuevo el problema. Para cada uno de estos pasos se utilizan múltiples herramientas de diseño y de creatividad. Muchas de ellas las podéis ver en esta estupenda web: designpedia

La técnica ha transpasado ya los productos, aplicandose en servicios de diversa índole. Los diseñadores de IDEO están aplicando el "design thinkinng" para abordar diversos retos en el mundo.

¿Y en Salud?......¿Podemos ser creativos?. Pues también hay unas cuantas experiencias, siendo el Centro de Innovación de la Clínica Mayo un referente en la aplicación del design thinking en el ámbito de la salud. Pero aquí en España también se están haciendo cosas muy interesantes, como los programas formativos Moebio y d-Health de Biocat, que han identificado un buen número de oportunidades de mejora en nuestro sector.

Un ejemplo practico del resultado de un proceso de Design Thinking en el ámbito de la Salud es el desarrollado por esta empresa de Zaragoza, Thinkers al poner en marcha AlzhUp una aplicación para proveer de terapia cognigtiva-emocial personalizada para los enfermos de Alzheimer. En este video podéis ver como funciona. Chapeau...

El Hospital: un paraiso para la logística.

Todos los que hemos trabajado en él sabemos que un gran hospital es un ente muy complejo. Cuanta más experiencia se atesora y más opciones se tienen de conseguir una "vista de pájaro", uno es más consciente de lo terriblemente complicado que resulta que todo esté sincronizado.

Por eso mismo, todos los procesos logísticos que se puedan aplicar a la gestión hospitalaria son de vital importancia, una importancia que no siempre todos los actores en el hospital le dan.

Una definición poco académica de logística (pero que a mi me gusta por su simpleza) es la de tener "un producto a tiempo, en el lugar correcto y en cantidades exactas al menor coste posible".

En nuestros centros nos preocupamos especialmente de las dos primeras variables (producto a tiempo y en el lugar correcto), pero solemos descuidar las dos últimas (cantidades exactas al menor coste posible). Esto  quizá sucede porque nadie que tenga la capacidad de conocer en profundidad el proceso asistencial  tiene, por regla general, inquietudes o conocimientos logísticos  y porque los que actuamos en el ámbito del proceso administrativo  normalmente nos conformamos con ceñirnos a compras, almacenaje y distribución (logística interna u hospitalaria), pero evitamos opinar sobre el proceso asistencial para no oír eso de "zapatero a tus zapatos"

Total que, como decía mi abuela, "por unos o por otros, la casa sin barrer", y eso influye de manera muy importante en la última variable de la definición anteriormente descrita (si, en "al menor costo posible").

El día que evaluemos este aspecto, nos daremos cuenta de que tenemos mucho margen de mejora en aspectos como gestión de las demandas, evaluación y definición de los servicios operativos y auxiliares o logística externa (entendida esta última como las actividades de seguimiento del paciente).

Técnicas derivadas de la teoría de los grafos, aplicaciones matemáticas derivadas de la investigación operativa (IO), implantación del Lean, etc.; además de reducir nuestros costes, nos pueden permitir incrementar la calidad y eficiencia de nuestras operaciones.

Por tanto es preciso integrar la Logística en la estrategía de nuestros centros y de nuestros procesos para poder establecer valores diferenciales del servicio ofrecido. La logística puede contribuir a potenciar los atributos del mismo que demandan los pacientes. Es imprescindible una actitud abierta ante las nuevas técnicas de organización, como primer paso hacia la simplificación de las operaciones.

Quizá los más sensibilizados con todas estas cuestiones sean los Servicios de Urgencias o  Emergencias. En una catastrofe o en una emergencia sanitaria no queda tiempo para la improvisación, y la logística en estos casos es mucho más crítica. Un ejemplo de los beneficios de aplicar la metodología Lean a un servicio de Urgencias hospitalario lo puedes encontrar aquí (por Javier Montero, del Hospital Reina Sofía de Cordoba).

Colaboración entre Hospitales: Si Se Puede.

Tuve la suerte de poder trabajar para el Servicio de Salud del Principado de Asturias (SESPA) entre el 2.011 y el 2.013, periodo que supuso para mi una gran experiencia y  tras la cual dejé un buen número de amigos y de gente a la que aprecio sinceramente.

Por eso no necesito muchas excusas para regresar a la Tierrina en cuanto tengo la más mínima oportunidad. Y, como ya comenté en el Blog aquí,  este fin de semana tenía la ocasión de asistir en Tapia de Casariego a las I  Jornadas de Hospitales Rurales del futuro. Una buena opción para disfrutar de la hospitalidad, gastronomía y parajes asturianos y si además aprendía de alguna experiencia interesante o hacía algún contacto, pues miel sobre hojuelas. 

Pero tengo que admitir que el nivel de las Jornadas superó plenamente todas mis expectativas, dejando el aspecto lúdico-festivo en un total segundo plano.

Por la calidad de los ponentes, por los debates suscitados, por la implicación y  participación del público asistente, por los temas abordados, por la visión de las dos Gerencias de Area organizadoras del evento.....por todo.

Es la primera vez en bastantes años que tengo que reconocer que unas jornadas profesionales me han sabido a poco.

Me encantó poder desvirtualizar a unos cuantos compañeros del mundo 2.0 (un lujo  ver en persona a Carlos Alberto Arenas, Estibaliz Gamboa, Iñaki González, Julio Mayol, Enrique Sommer, Mónica Ventoso,....).

Y me sorprendió tener la constancia de algo que, pese a ser tremendamente simple, la mayoría de las veces pasa desapercibido para los ojos de un gestor:

La colaboración entre Centros y entre instituciones es fundamental en nuestro entorno...

Siiiiii, no me riñais, ya se que eso lo sabemos todos. Pero  es  que no os lo vais a creer ......   ES POSIBLE   (y yo pensando que desde mi silla de director de gestión nunca iba a poder ponerme de acuerdo con la dirección de enfermería, jajaja).

Hablando en serio, he podido comprobar que las Gerencias de Area I y III del Sespa han conseguido un grado de colaboración win-to-win que no es fácil encontrarse. 

Stephen Corvey nos decía que "las fortalezas están en nuestras diferencias, no en nuestras similitudes".  Cada una de las dos Gerentes de Area han sabido identificar las diferencias de cada Hospital y convertirlas en oportunidades, para ambos centros y para todos los usuarios de los mismos.

Los lazos de cooperación existentes hoy en día entre el Hospital de Jarrio en Coaña y el Hospital San Agustín de Avilés evidencian que el tamaño no importa, que el grande no siempre tiene que comerse al chico y que estas sinergias son altamente positivas para el usuario. En las jornadas de la Fundación SIGNO se llevaron un premio a la mejor comunicación por ello, pero en estas jornadas demostraron que lo ponen en práctica todos los días.

Mención aparte merece la conferencia final de Joan Elias Monclús. Nunca me había sentido tan bien despues de que nos riñeran por llevar 15 años hablando de lo mismo y de que nos invitaran a ponernos a hacer de una vez por todas aquello de lo que hablamos. Tras los 30 minutos de una conferencia absolutamente genial tengo que agradecerle que me diera todas las claves para dejar de ser humano, y convertirme en persona.

Sólo me queda felicitar sinceramente a todo el Comité Organizador por haber conseguido un evento completamente redondo. Y para que no penseis que soy un pelota voy a destacar también una cosa que no me gustó en absoluto de las Jornadas:    El nombre...

...Llamándose I Jornadas NACIONALES de Hospitales Rurales del futuro a alguién se le puede ocurrir celebrar las II Jornadas fuera de Asturias, y eso sería totalmente imperdonable...

RSC y Salud: ¿Apostamos por transparencia?

Al inicio de esta semana, me resultó de gran interés este artículo que escribió Carlos Alberto Arenas en Redacción Médica, en el que el autor reflexionaba sobre la necesidad de hacer cambios en la forma de gobernar las instituciones sanitarias en España,  imponiendo la transparencia como valor fundamental.

No pude evitar pensar en lo que la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) podría ayudar en pilotar ese cambio. RSC entendida  como una forma distinta de ver las organizaciones,  centrada en los valores, para generar valor. RSC teniendo a la transparencia como uno de sus pilares o valores fundamentales.  RSC, relacionada con "el buen gobierno"  al que aludía el Dr. Arenas en su artículo.

Pero desgraciadamente, RSC que está poco estructurada en el día a día de nuestros centros sanitarios.

El libro verde de la Comisión Europea "Promoting an European framework for Corporate Social Responsability" (julio 2.001) indica que la RSC es esencialmente un concepto por el cual las empresas deciden contribuir voluntariamente a mejorar la sociedad y a preservar el medio ambiente, expresando su compromiso de contribuir al desarrollo económico, a la vez que a la mejora de la calidad de vida de los trabajadores y sus familias, de la comunidad local donde actuan y de la sociedad en su conjunto.

En el sector sanitario nos hemos dedicado los últimos años a crecer en conocimiento, en tecnología, en investigación y en producción (mayor eficiencia y cantidad en los procesos) a cambio de dejar de lado otros aspectos "intangibles" que, además de ser parte de nuestro ADN, aportan un valor añadido fundamental a nuestras organizaciones. Me refiero a la comunicación, a la credibilidad, a la reputación. Me refiero a gestionar eficientemente los intereses de todos los grupos de interés (stakeholders) como empleados, proveedores, ciudadanos y no solo a aquellos que pueden ejercer poder y presión.

Las empresas sanitarias por su propia naturaleza,  revierten beneficio a la sociedad. Quizá por este motivo no se identifican suficientemente con el término. Pero no podemos olvidarnos de la dimensión interna de la RSC  y de cuestiones como el impacto al medioambiente, las compras públicas sostenibles, la inversión responsable, etc.  Cuestiones que tienen margen de recorrido en nuestras organizaciones y que pueden aportar un beneficio extraordinario a la sociedad.

Tampoco podemos olvidarnos, en el ámbito de las  instituciones públicas, de la función ejemplificadora que debería tener la administración pública (en este caso de la aplicación directa de los principios de la RSC a sus propias prácticas).

Debemos tener presente la potencia de la RSC para mejorar la reputación de nuestros centros y  de nosotros como gestores, para apostar definitivamente por la transparencia y para centrar toda nuestra actividad en la ciudadanía.

Las jornadas sobre RSE y Salud  organizadas el pasado 26 en Zargoza por Aragón Health Cluster y el Departamento de Economía y Empleo del Gobierno de Aragón y con presencia, entre otros, de DKV, Mutua de Accidentes MAZ y Grupo Hospitalario Quirón,  son una buena noticia. Reconforta saber que existe interés dentro del sector salud por abordar esos cambios en la gobernanza de nuestras instituciones.

Absolutamente recomendable este enlace al Blog de la RSC, del economista Juan Royo Abenia. Una auténtica enciclopedia sobre Responsabilidad Social Corporativa.

Una cuestión de miopía

Hace unos días en una conversación informal entre amigos y compañeros de trabajo (que no siempre es incompatible)  alguien se ofendió mucho conmigo porque llamé cliente al usuario de un servicio público de salud cualquiera.

Después de pedir perdón, acudí raudo a la R.A.E para ver que cliente se define como: (acepciones primera y tercera):

• Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa.
• Persona que está bajo la protección o tutela de otra.

Bueno, pues me quedo más tranquilo. Pienso que la base de nuestra existencia, de nuestra actividad integral como organización y de nuestra razón de ser es cualquiera que pueda incluirse en las dos acepciones anteriores. Si al mismo tiempo abandono  el paternalismo de creer que sé  mejor que él lo que necesita,  no me parece estar cometiendo un ataque directo al sistema público de salud o un ejercicio de mercantilismo liberal que me debería avergonzar.

A veces nos genera rechazo hablar de cliente, de mercado, y por tanto, de marketing en el sector sanitario. Pero ¿sabemos exactamente cuales son sus implicaciones?.

Si acudimos a Philip Kotler,  Marketing es el "proceso social y administrativo por el cual los grupos de interés satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios".  Vamos a unirlo con la concepción de  Christian Grönroos,  que define el marketing como una "actitud mental" que guía el pensamiento global de la organización tanto en la toma de decisiones  como en la realización de los planes decididos anteriormente.

¿No es la necesidad de salud una de las principales que puede tener un ser humano, cliente, paciente o como sea que le llamemos? ......

....¿es por tanto una aberración pensar en términos de marketing sanitario?.

Perfilar todas nuestras organizaciones alrededor de su principal activo no parece ser una estrategia muy descabellada.

Entiendo el sarpullido que puede suponer el enfoque dirigido a la competencia que puede tener el marketing, aunque eso solo puede tener efectos positivo para el usuario (¿y no es este el eje fundamental de nuestro sistema?).

Michael Porter define tres posibles estrategias competitivas que puede decidir una organización:

1. Estrategia de liderazgo en costes: dada la situación económico-financiera de la mayoría de los servicios de salud, parece ser que esta estrategia podría aportar valor ¿no?.
2. Estrategia de diferenciación: ¿El paciente no agradecería competitividad en calidad tecnológica, en calidad y cantidad de servicios, en imagen, en innovación...?.
3. Estrategia de especialización, localización o concentración: está claro que el "mercado" sanitario es un mercado muy especializado y que está segmentado respecto a sus características inherentes.

La finalidad del marketing consiste en satisfacer deseos o necesidades. Nuestros usuarios nos demandan necesidades y deseos que debemos conocer, comprender y, en la medida de las posibilidades, satisfacer, enfocando la gestión sanitaria hacía su consecución.

¿Dónde está el problema entonces?

El problema reside en nuestra miopía permanente en empeñarnos en enfocar nuestra actividad desde la perspectiva del producto y no desde la del "cliente".

Esta miopia es la que nos hace que permanentemente le estemos ofreciendo a nuestros clientes lentejas (ya sabes....si quieres las tomas y si no....).



Absolutamente recomendable este enlace con la monografía número 1 de Salud Pública y Administración Sanitaria de los Anales del Sistema Sanitario de Navarra. Corresponde al libro de José María Corella  "Introducción a la Gestión de Marketing en los Servicios de Salud"