domingo, 26 de abril de 2015

Hoy nos vamos de Compras

Una  de las actividades con  mayor interacción económica dentro de un centro sanitario es el suministro o aprovisionamiento o como finalmente se llame cuando se pongan de acuerdo los gurús de la logística y del management.

En el caso de la administración pública, se estima que la contratación pública supone  un 16 % del PIB de toda la Unión Europea. Esto puede dar una idea del volumen de euros que mueve y de la generación de empleo y riqueza que pueden llegar a crear. Partiendo de la base que los presupuestos sanitarios suelen moverse entre el 30 y el 35% de los presupuestos de una administración, el peso y el impacto económico de las decisiones que se toman cada día en el ámbito de las compras en nuestros hospitales es indudablemente de una importancia elevada.

Si, ya se que esto es una obviedad. De hecho todos los servicios de salud del SNS llevan ya unos cuantos años interesados en descubrir la clave para optimizar las cifras a través de ahorros en economías de escala, ERPs, centrales de compras, revisión de todos los decretos de delegación de competencias de todos los cargos públicos, etc. 

El conjunto de todas estas operaciones, junto con una correcta gestión de los stocks, pueden ser determinantes a la hora de arañar unas décimas a esa desviación presupuestaria que mes a mes nos va quitando el sueño cuando repasamos el cuadro de mandos.

Pero no solo de presupuestos vive el hombre. Todos los distintos actores que intervenimos en este proceso en el sector sanitario estaremos de acuerdo que el objetivo desde luego no debe ser comprar lo más barato posible, sino optimizar el conjunto de precio, calidad y servicio. 

Debemos ser de lo más eficientes con el dinero que el ciudadano deja bajo nuestra responsabilidad, debemos ser responsables con el impacto económico que generan en la sociedad nuestras decisiones y debemos actuar como ejemplo ante aquellas prácticas que supongan una adecuada promoción del desarrollo sostenible y del bienestar social.

Y a esto último es donde quería llegar yo con mi entrada semanal en el Blog.  Los poderes públicos son los primeros que deberían adoptar criterios éticos, de protección social, laboral o medioambiental en la contratación pública. Pero todavía nos queda mucho camino por recorrer para poder afirmar que en términos de comercio justo somos los que tiramos del carro.

Han pasado un poco más de  veinte años desde que se acuñó el término desarrollo sostenible en la Cumbre para la Tierra que tuvo lugar en Rio de Janeiro en 1.992, pero tuvieron que pasar 10 años para que, en la Cumbre Mundial sobre desarrollo sostenible de Johannesburgo de 2.002, se indicara expresamente a las Administraciones Públicas la necesidad de que "tengan en cuenta consideraciones relacionadas con el desarrollo sostenible en su toma de decisiones incluso sobre la planificación del desarrollo nacional y local, las inversiones en infraestructuras, el desarrollo empresarial y la contratación pública".

En nuestro país, con la entrada en vigor de la Ley 30/2.007, de 30 de octubre de Contratos del Sector Público se introdujo un nuevo paradigma en la contratación pública al indicar la propia ley  que entre "las principales novedades afectan a la previsión de  mecanismos que permiten introducir en la contratación pública consideraciones de tipo social y medioambiental, configurándolas como condiciones especiales de ejecución del contrato o como criterios para valorar las ofertas".

A pesar de que la Ley de Contratos lleva ya casi ocho años entre nosotros, no es muy habitual ver políticas y prácticas innovadoras sobre comercio justo en las compras del sector sanitario. No hay duda que las restricciones financieras y presupuestarias que el sector viene arrastrando desde el 2.008 no ayudan a que se fomente este tipo de visión entre los diversos actores del proceso de compra. Tampoco lo ponen fácil las características técnicas de los artículos que forman las primeras dos letras de la clasificación ABC de nuestros catálogos de productos, que no permiten muchas florituras debido a la limitación de la oferta en los distintos proveedores.

Pero lo cierto es que, lamentablemente,  el concepto de comercio justo y compras sostenibles, en términos generales,  todavía no está interiorizado en nuestro ADN de gestores sanitarios públicos.

Por ello me ha parecido muy interesante esta Guía de Contratación Pública Sostenible, del Foro de Consumo de Navarra en colaboración con el Servicio Navarro de Consumo  y la Red de Economía Alternativa y Solidaria (REAS). En la misma podréis encontrar un buen número de criterios sociales y consejos para incluir en la contratación pública, así como una relación de buenas prácticas de diversas Instituciones (entre las que me he alegrado de encontrar al Hospital Virgen de las Nieves de Granada).



lunes, 20 de abril de 2015

¿Innovar o tecnificar?. That's the question

Hace unos días, con motivo de una presentación de las II Jornadas de esalud que se celebraron esta semana en Oviedo, tuve un pequeño debate entre algunos de mis contactos en Twitter sobre los avances que había supuesto las innovaciones en procesos en los centros sanitarios.

¿En procesos? ¿Innovación?......No sé,  llevo veinte años deambulando por centros sanitarios y no he conseguido tener la sensación de que seamos innovadores a la hora de plantearnos como hacer las cosas.

Otra cuestión es el impacto que ha podido tener la tecnología en nuestro día a día, pero como muy bien  apuntaba Mónica López Ventoso en Twitter, eso no es innovar, es tecnificar. Y no distinguir ambas es un problema.

Es cierto que hay un elevado consenso en que la adquisición de tecnología avanzada tiene un efecto positivo sobre la innovación. Un ejemplo claro son las TIC, su implantación altera los modelos de negocio, propicia la reingeniería de procesos y facilitan la innovación.

Pero esto no es suficiente. La innovación, además de orientarse hacía los procesos tecnológicos, tiene que orientarse hacía la cooperación organizacional. Tiene que romper barreras para conseguir un proceso realmente horizontal entre los diversos servicios de nuestros centros.
 
Y no solo se trata de innovar en el proceso (innovar en cómo se produce). Nuestras organizaciones necesitan procesos de innovación intra e inter centros,   alcanzando incluso a ámbitos externos de cooperación con grupos de interés (stakeholders), organizaciones o centros externos (por ejemplo atención primaria o socio-sanitaria en el caso de un hospital).    

Y en eso creo que no hemos avanzado mucho en los últimos años.

Esto es muy dificil si además vamos a ciegas. Si no somos dados al Benchmarking, si no conocemos nuestra cadena de valor, si no evaluamos nuestros procesos, si seguimos escuchando el "siempre se a hecho así".

La sociedad nos está demandando cada vez nuevas interacciones con el paciente (que debemos incorporar a nuestros procesos mediante  empoderamiento), nuevos  servicios participativos con el resto de actores del Servicio de Salud y entre  los distintos Servicios de Salud del SNS.

Mantener a estas alturas unos centros de 5.000 trabajadores, totalmente burocratizados, con una historia de 50 años y cultura funcionarial no tiene mucho sentido. Nuestros centros son transatlánticos que no  se caraceterizan por la autocrítica ni por las ganas de cambiar las cosas. Eso tiene que cambiar.

lunes, 13 de abril de 2015

Colaboración entre Hospitales: Si Se Puede.

Tuve la suerte de poder trabajar para el Servicio de Salud del Principado de Asturias (SESPA) entre el 2.011 y el 2.013, periodo que supuso para mi una gran experiencia y  tras la cual dejé un buen número de amigos y de gente a la que aprecio sinceramente.

Por eso no necesito muchas excusas para regresar a la Tierrina en cuanto tengo la más mínima oportunidad. Y, como ya comenté en el Blog aquí este fin de semana tenía la ocasión de asistir en Tapia de Casariego a las I  Jornadas de Hospitales Rurales del futuro. Una buena opción para disfrutar de la hospitalidad, gastronomía y parajes asturianos y si además aprendía de alguna experiencia interesante o hacía algún contacto, pues miel sobre hojuelas. 

Pero tengo que admitir que el nivel de las Jornadas superó plenamente todas mis expectativas, dejando el aspecto lúdico-festivo en un total segundo plano.

Por la calidad de los ponentes, por los debates suscitados, por la implicación y  participación del público asistente, por los temas abordados, por la visión de las dos Gerencias de Area organizadoras del evento.....por todo.

Es la primera vez en bastantes años que tengo que reconocer que unas jornadas profesionales me han sabido a poco.

Me encantó poder desvirtualizar a unos cuantos compañeros del mundo 2.0 (un lujo  ver en persona a Carlos Alberto Arenas, Estibaliz Gamboa, Iñaki González, Julio Mayol, Enrique Sommer, Mónica Ventoso,....).

Y me sorprendió tener la constancia de algo que, pese a ser tremendamente simple, la mayoría de las veces pasa desapercibido para los ojos de un gestor:

La colaboración entre Centros y entre instituciones es fundamental en nuestro entorno...

Siiiiii, no me riñais, ya se que eso lo sabemos todos. Pero  es  que no os lo vais a creer ......   ES POSIBLE   (y yo pensando que desde mi silla de director de gestión nunca iba a poder ponerme de acuerdo con la dirección de enfermería, jajaja).

Hablando en serio, he podido comprobar que las Gerencias de Area I y III del Sespa han conseguido un grado de colaboración win-to-win que no es fácil encontrarse. 

Stephen Corvey nos decía que "las fortalezas están en nuestras diferencias, no en nuestras similitudes".  Cada una de las dos Gerentes de Area han sabido identificar las diferencias de cada Hospital y convertirlas en oportunidades, para ambos centros y para todos los usuarios de los mismos.

Los lazos de cooperación existentes hoy en día entre el Hospital de Jarrio en Coaña y el Hospital San Agustín de Avilés evidencian que el tamaño no importa, que el grande no siempre tiene que comerse al chico y que estas sinergias son altamente positivas para el usuario. En las jornadas de la Fundación SIGNO se llevaron un premio a la mejor comunicación por ello, pero en estas jornadas demostraron que lo ponen en práctica todos los días.

Mención aparte merece la conferencia final de Joan Elias Monclús. Nunca me había sentido tan bien despues de que nos riñeran por llevar 15 años hablando de lo mismo y de que nos invitaran a ponernos a hacer de una vez por todas aquello de lo que hablamos. Tras los 30 minutos de una conferencia absolutamente genial tengo que agradecerle que me diera todas las claves para dejar de ser humano, y convertirme en persona.

Sólo me queda felicitar sinceramente a todo el Comité Organizador por haber conseguido un evento completamente redondo. Y para que no penseis que soy un pelota voy a destacar también una cosa que no me gustó en absoluto de las Jornadas:    El nombre...

...Llamándose I Jornadas NACIONALES de Hospitales Rurales del futuro a alguién se le puede ocurrir celebrar las II Jornadas fuera de Asturias, y eso sería totalmente imperdonable...









domingo, 5 de abril de 2015

¿Te atreves a recuperar la Inteligencia emocional en Salud?

En el año 2.008 Pablo Riera y Mariano Operé, dos directivos del Grupo P&A realizaron el informe "Extraordinary Leader Research España", en el que analizaron el liderazgo de los ejecutivos españoles y su impacto en los resultados empresariales.

Este estudio es una réplica del internacional llevado a cabo por Jack Wenger y Joe Folkman en los Estados Unidos al final del Siglo XX. En el mismo se comprobaron la correlación entre la evaluación del liderazgo de diversos directivos y los rendimientos de sus organizaciones definiendo como "líderes extraordinarios" aquellos situados sobre el percentil 90 de la muestra analizada.

Estos líderes producían unos resultados muy superiores a los demás. El estudio identifica dieciséis competencia esenciales (diferenciadoras) entre los líderes más efectivos.

¿En que grado estaban presentes esas competencias entre los directivos españoles?. Las mejores evaluadas fueron la "Integridad y Honestidad", la "capacidad técnica", la "orientación a resultados" y la "iniciativa", mientras que las peor evaluadas fueron el "trabajo en equipo", "fomento de inspiración y motivación" y la "comunicación".

Este perfil resultó idéntico al perfil de competencias de ejecutivos internacionales, sin embargo la puntuación media española fue  en torno a un 5% inferior.



Las conclusiones del estudio se pueden resumir en:

  • El perfil competencial de liderazgo es basicamente universal.
  • El líder medio español es competente, aunque está por debajo del internacional. Destaca en iniciativa y es más débil en "habilidades interpersonales".
  • Hay margen de desarrollo para mejorar la calidad en las practicas de liderazgo.

El estudio también mostraba la correlación entre la retención de clientes (internos y externos) y rentabilidad en aquellas organizaciones donde existen líderes extraordinarios, pero eso es cuestión de otro debate.


Traigo a colación este estudio porque desanima comprobar que las competencias relacionadas con la "inteligencia emocional" son aquellas en las que existe mayor margen de mejora. Finalmente fallamos fundamentalmente en automotivación, empatía y sociabilidad.


Menos mal que todos tenemos muy claro que la inteligencia emocional es fundamental en nuestro sector. Es clave en la asistencia al paciente, en la relación con el resto de los profesionales que forman el sistema, en nuestra relación con la sociedad, pero.....


Una de las principales misiones de un líder  consiste en la percepción del cambio que se avecina en una organización y en preparar y dinamizar la organización para unas nuevas metas. Involucrar a la organización no es más que involucrar a todas las personas que trabajan en ella. Las organizaciones tienen vida propia, y por tanto mejoran en la medida que las personas que forman parte de ella lo consiguen.

En el comportamiento humano se evidencia la regla 20-60-20, la cual indica que el 20%  de las personas son inicialmente reacias a cualquier cambio que se produzca, el 60 se identifican como neutras y el restante 20% se manifiestan a favor del mismo.

Hay que convertir al 60. Y eso solo podemos hacerlo gestionando e influyendo en las emociones de estas personas. Necesitamos tirar de la comunicación y la información para fomenta la participación, como vía para llegar al compromiso. 

Pero hace años que tenemos el diagnóstico. Solo tenemos que identificar en que grupo estamos nosotros como directivos y ser constantes en la aplicación del tratamiento.


Si te atreves a apostar por la inteligencia emocional en las instituciones en las que trabajas, es muy recomendable que empieces leyendo "Liderar con Corazón", un estupendo libro coordinado por Joan Carles March, director de la Escuela Andaluza de Salud Púbica, y en el que colaboran grandes profesionales de nuestro sector como Miguel Angel Mañez, Iñaki Gonzalez y Eva Collado.